封面来源 KFC官网

提起肯德基，大家一定不会陌生，到2023年，这家百胜餐饮集团旗下的西式快餐品牌进入中国市场已有36年历史。根据中商数据早年的调查报告，中国的餐饮品牌平均生命周期不足2.1年。如此对比，肯德基肯定算得上穿越周期的快餐品牌了。这个品牌不仅在多变的市场环境中活下来，还展现了十足的生命力。

根据百胜中国的年报，2016年以来肯德基门店零售额稳步增加，仅在疫情期间小幅下滑。2022年，肯德基的收入达到486亿元，增长7%，经营利润率接近11%，在疫情下仍展现出了较强的韧性。（注：此处零售额指全部直营和加盟门店的零售额口径，收入指公司收入口径。）

截至2022年底，肯德基中国的门店数达到了9094家（90%为自营店），规模显著超越同期麦当劳中国门店数（4978家）。无论是从门店收入还是门店数量上看，肯德基都是国内自营规模最大的西式快餐连锁品牌。而从全球范围看，肯德基门店数2.7万家，麦当劳则有约4万家门店，麦当劳仍是西式快餐连锁品牌龙头。

为何肯德基在中国的表现能一骑绝尘，展现出超强的生命力呢？本文从产品、供应链、营销和组织这四个维度对肯德基的本地化措施进行了分析和讨论，或能让读者从这位“西快模范生”的成长史中得到一些启发。

产品本地化

在中国30多年的发展过程中，肯德基的菜单发生了巨大的变化，最初是在口味上更加迎合中国消费者；之后更进一步开发了畅销的豆浆油条等本土产品，近年甚至在国内不同地区推出了具有当地特色的区域化产品，比如武汉热干面。

1987年，肯德基刚进入中国市场的时候只提供8款美食：原味鸡、鸡汁土豆泥、小面包、菜丝沙拉、牛奶、听装百事可乐、七喜、咖啡。彼时两块炸鸡+一个面包+菜丝沙拉+土豆泥套餐售价13.7元，相当于当时中国普通人月工资的1/4。可以看出，当时的产品基本照搬了美国，售价和定位也远高于普通快餐。

90年代，肯德基在国内推出了香辣鸡腿堡和辣翅，偏辣的口味非常受国内消费者喜爱，从推出开始一直销售强劲，而麦当劳则晚了一步，在1998年才推出麦辣鸡腿堡。此外，肯德基还在90年代推出了劲爆鸡米花等畅销产品，部分大单品逐渐沉淀下来。

进入2000年以后，肯德基开始推出中国的本土产品。代表性的产品包括2002年的老北京鸡肉卷，2004年的葡式蛋挞，2008年的“安心油条”和嫩牛五方，2010年的豆浆，饭团，大饼卷万物等。2011年，肯德基甚至推出了米饭产品。以嫩牛五方为例，这是中国肯德基的第一款牛肉产品（反而不是牛肉汉堡），采用了中国消费者日常熟悉的牛柳形态和川辣口味，具有浓郁的中国特色。这一阶段是KFC从口味的本地化向产品的本地化迈进的过程。

近年，肯德基进一步推出了地方特色产品。比如2021年在武汉市场推出了热干面早餐，2022年在上海等地区推出了K记小笼包。虽然这些产品不一定都获成功，但仍然可以从一系列探索中看出肯德基推进本地化的决心。

图片来源肯德基官方微博

供应链本地化

肯德基进入中国市场后逐步完善供应体系，并且率先培养本土供应商，构建自己的物流体系。麦当劳则更多利用海外成熟供应商，物流方面一直是借助于麦当劳全球体系下的美国夏晖集团(HAVI Group)，一定程度上被其全球标准化掣肘。

1987年肯德基在北京前门开第一家店时，还是在菜场采购满足餐厅需求。90年代，随着肯德基的扩张，各地分公司开始形成自己的采购网络，虽然灵活支持了当地的门店发展，但是各地的原料价格和质量参差不齐。1997年，随着中国百胜总部在上海的设立，开始统一全国采购，引入了标准化的供应商考核体系，同时组建了采购部、品控部、物流部等，收拢各地的采购责任。

在这个时期，肯德基也迈出了培养本土供应商的重要一步，我们今天熟悉的上市公司如圣农发展，千味央厨，宝立食品等等，都是跟随肯德基成长起来的本土供应商。

以圣农发展为例，90年代初找到肯德基合作的时候还达不到公司供应链标准，但是肯德基已经意识到自己可以作为平台去扶植一批达到国际水准的中国供应商，所以为这些供应商提供了赴美参观学习的机会，也给帮扶的供应商提供贷款，保证采购份额，让这些本土供应商顺利度过起步阶段。

再如千味央厨，2002年和肯德基建立合作关系，供应蛋挞皮，随后在2006年和肯德基合作推出“安心油条”，双方均参与了产品的研发。千味央厨还根据肯德基的要求设立了专门的产线和厂房，在这样合作关系下，一方面，肯德基保证了大单品的稳定供应，建立了与供应商良好的关系；另一方面，千味央厨在肯德基的扶植下逐渐壮大，建立起油条品类的竞争优势并拓展了更多客户，并于2021年成功上市。目前肯德基每年向千味央厨采购的金额超2亿元，实力更强的供应商又可以更好的服务下游客户，形成良性循环。

早在2007年，苏敬轼在《中国现代企业报》就提到肯德基采购的食品原料中本土化率达到了90%。

除了培养本土供应商，肯德基也在近年加速构建了自己的物流体系。2017年，百胜中国首个自持物业西安物流园投入使用，淮安和成都物流园也于2022年交付，后续还将于上海，南宁和沈阳建设物流园。集团的物流业务从最初内部的物流部门拆分出来，现在还可以为外部提供供应链服务。

麦当劳一直以来都是借助于成立于1974年的全球物流供应商夏晖公司，该公司除了支持麦当劳的运输以外还提供存货管理等服务，因此在麦当劳进入中国后沿用了这套全球体系，麦当劳也一直是夏晖在中国最大的客户。

不够本地化的物流体系缺乏灵活性，也意味着更高的物流成本。相比而言，肯德基的自有物流体系加上自持的本地物流园，能够更好支持前端门店拓展，降低配送成本。百胜中国CEO屈翠容曾在2019年的股东大会上表示，“公司的物流成本比行业平均水平低50%”。

营销本地化

肯德基通过节日情感营销，塑造本土化形象，得到中国消费者的认可。例如，肯德基在2019年春节和上海美术电影制片厂合作发布了纪录片《国漫守护人》，2020年春节，聚焦“中国女排精神”拍摄了广告片等，基于本土文化和消费者建立情感连接。

利用国内特色的传播渠道，形式“接地气”。大家耳熟能详的“疯狂星期四”就是个典型例子，通过微博，小红书等多个新媒体渠道和消费者互动，出圈后肯德基还以官方身份亲自下场“玩梗”，让“疯四文学盛典”的效果更为显著。

图片来源肯德基官方微博

率先拥抱数字化趋势，建立会员体系。在中国数字支付迅速普及的浪潮中，肯德基也是第一批全面数字化的西式快餐连锁品牌。早在2010年，公司就设立了自有肯德基外卖平台及应用程序，2015年，全国5000多家肯德基餐厅全面支持微信和支付宝等支付方式，并在次年上线了肯德基超级APP和手机自助点餐。百胜中国在业绩会上披露，截至2022年9月，肯德基共有3.7亿会员，会员贡献的收入占比60%以上。

在这一系列本地化，高效的营销措施下，肯德基的营销成本仅占餐厅收入的约4%（百胜中国年报），投放效率非常高。

组织本地化

肯德基在产品，供应链和营销方面的各种本地化举措的成功，都离不开组织的本地化。只有充分了解本土市场的高管和员工，才能在各个环节打造满足当地需求的体系和产品。

肯德基中国的第一代掌门人苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年，苏敬轼从宝洁公司离职，以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份来到中国内地，彼时肯德基在中国还只有4家门店。到2015年苏敬轼作为百胜中国CEO宣布退休的时候，肯德基门店数已经超过了5000家，可以说是这位华人高管一手开拓了中国市场。从执掌百胜中国开始，他就坚持“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国消费者的生活当中。

除了一开始就由华人高管主导以外，肯德基在中国的30多年发展中还培养了一批本土人才。例如今年5月新任的肯德基总经理汪涛，毕业于辽宁师范大学，1998年加入肯德基担任运营管理培训生，是完全从内部培养的本土高管。

肯德基在中国市场这30多年的本土化之路也可以说是“贴近消费者需求之路”。对于肯德基这样的跨国品牌来说，如果能充分适应本地市场的人群和场景，就能一步步做大做强，归根结底是满足了消费者的需求，这一点对于中国企业同样适用。

在当下的环境中，消费者的需求越来越细分，越来越个性化，无论是产品，供应链，营销还是组织，企业都需要围绕目标人群来打造并不断做出相应的调整。只有这样，企业即使在下行的外部环境中，也能展现出强大的生命力，从增长趋缓的大盘中找到结构性的机会。

( 本文由麦星研究院消费研究员 Sherry 撰写 )